În partea noastră de lume se vorbește încă mult prea puțin, atât în mediul profesional cât și înafara lui, despre valorile personale, despre echilibrul viață personală – viață profesională sau despre conexiunea valori personale – valori profesionale (valorile organizației).
Încă auzim la fiecare pas segmentarea ,,viața personală” și ,,viața profesională”, ca și cum ar fi total separate, uitând sau pur și simplu neștiind că ,,echilibrul viață personală – viață profesională nu e despre cât timp petreci lucrând vs nelucrând, ci mai degrabă despre cum îți petreci timpul și lucrând, și relaxându-te, recunoscând că ceea ce faci într-una îți alimentează energia în cealaltă.” (Julie Morgenstern).
Și fiecare dintre noi are propria cheie pentru acest echilibru și pentru ceea ce îl alimentează. Aici au șansa de a intra în scenă valorile personale. Și la ce ne referim, de fapt, atunci când vorbim despre valori personale?
Teoria lui Schwartz – cea mai cunoscută teorie privind valorile personale – apreciază că valorile formează o structură circulară ce reflectă chiar motivația pe care o exprimă fiecare valoare în parte (motivația adiacentă) subliniind șase puncte principale comune asupra cărora cad de acord studiile privind valorile individuale:
1. Sunt credințe legate profund de afectivitate, antrenând emoții atunci când sunt activate
2. Fac referire la țeluri și obiective care motivează acțiunea
3. Transcend situații și acțiuni specifice, ceea ce face diferența între ele și norme sau atitudini (normele fac referire la situații concrete)
4. Servesc ca standarde sau criterii, ghidând selecția evenimentelor și acțiunilor
5. Ordonarea lor se face de către fiecare pe criteriul importanței
6. Importanța relativă a multiplelor valori orientează acțiunea persoanei, la baza acțiunilor stând mai multe valori, de regulă (Schwartz, 2012).
Studiile ultimelor decenii vin să clarifice tot mai mult rolul și importanța valorilor. Astfel, managerii care pun accentul pe valori transcedentale (bunăvoința, de exemplu) sunt evaluați de către angajați (în studiul de față peste 900 de angajați) ca având comportamente mai altruiste, mai orientate spre ceilalți, comparativ cu managerii care sunt orientați spre valori de auto-perfecționare, valori centrate pe accentuarea sinelui (Sosik, Jung, Dinger, 2009).
Valorile din aria auto-dezvoltării, centrate pe sine (self-enhancement values) sunt cele care orientează persoana spre urmărirea ambițiilor personale în scopul succesului propriu, a rezultatelor care-l încurajează și ele pun accent pe interesul propriu prin exercițiul puterii, prin a controla oameni și resurse, ceea ce le face să intre în conflict cu valorile
transcendente sinelui (self-transcendence), acestea fiind valori ce promovează grija pentru ceilalți, bunăvoința, toleranța.
Alte valori ce intră în conflict sunt deschiderea la schimbare și conservatorismul; în timp ce prima este orientată spre autonomia, independența persoanei (auto-direcție), spre atracția pentru nou, cea de-a doua insistă asupra menținerii tradițiilor, a stării de lucruri prin comportamente ce pun accent pe conformare la reguli, obiceiuri și pe căutarea și
păstrarea siguranței (Schwartz, 1992, 2012).
Cu alte cuvinte, un win-win la nivel de echipă și, mai departe, la nivel de organizație ține cont de cuplul de forțe valori personale-valori profesionale și pune accent pe modul în care sunt aduse în lumină, integrate și nicidecum puse deoparte, ca și cum n-ar fi și nu s-ar povesti: după cum parteneriatele reușite vorbesc despre congruența la nivel de valori,
marile conflicte trădează incongruențe la acest nivel.
Mai mult, companiile care acordă atenție modului în care senior leaderii lor vor să atingă echilibrul viață personală-viață profesională au, în final, un mare avantaj.
Numărul din noiembrie 2005 al revistei Fortune, (Sathyanarayana R., 2010) ce abordează problematica burnout-ul angajaților din segmentul senior executive stabilește că
64% din respondenți ar prefera timpul în schimbul banilor, cel mai profund rezultat fiind acela că 87% au agreat că acele companii care restructurează job-urile ce țin de senior management astfel încât nu doar să sporească productivitatea, ci și să ofere angajaților mai mult timp în afara biroului dau dovadă de un avantaj competitiv în a a atrage talente.
E un win-win profesional alimentat, paradoxal sau nu, (și) de valorile personale.
“87% din leaderi au valorizat timpul în afara biroului”, și continuarea aici ar fi: valorizând timpul dinafara a ceva, valorizăm ceea ce trăim, alimentăm și ne alimentează acolo.
,,E timpul”, probabil și-au zis ei, înțelegând că valorile personale sunt strâns legate de cele profesionale, iar alimentarea unora dintre ele furnizează energie pentru sistem ca întreg.
Din toate aceste considerente a ne conștientiza valorile personale și a trăi congruent cu ele face parte din exercițiul autocunoașterii și auto dezvoltării, iar a înțelege modul în care ne raportăm la valorile profesionale e în directă relație cu asta, după cum a ne defini și înțelege valorile ne sporește capacitatea de a le observa, a le înțelege și a le respecta și pe cele ale celorlalți.
,,Este greu”, auzim frecvent în jur. Ce facem cu ceva ce e greu?
În societatea noastră ,,greul îl duci”, ,,greul ți-e dat”, ,,la toți ni-i greu”. Uităm să ne întrebăm curioși precum un copil lipsit de prejudecăți:
Cine, când și în ce fel ne-a dat greul ăsta?
Ce relație avem, mai exact, cu el și, mai ales ,,Cât ne mai propunem să îl ducem așa, prin lume, povestind celorlalți despre cum și în ce fel ne este greul, greu?”
… în loc să facem precum copiii, să lăsăm greul jos fie și doar pentru o clipă, adică atât cât ne-ar lua să răspundem la:
“Și dacă vrem să fie ușor, ce avem de făcut?”
Și, mai mult, unde și cum ne luminează valorile bornele planului de acțiune?
Bibliografie:
Sathyanarayana Rao,T.S & Indla V (2010). Work, family or personal life: why not all
three? Indian J Psychiatry. 2010. Oct-Dec; 52(4): 295-297.
Schwartz,S.H. (1992). Universals in the content and structures of values: Theoretical
advances and empirical tests in 20 countries. In M. Zanna (Ed.), Advance in experimental
social psychology (Vol 25, pp 1-65). London, UK: Academic Press.
Schwartz,S.H. (2012). An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online
Readings in Psychology and Culture, 2(1).
